甲公司下属乙部门生产A产品，全年生产能量为120000机器工时，单位产品标准工时为120小时。2018年实际产量为11000件，实际耗用机器工时1331000小时，2018年标准成本资料如下:

甲公司下属乙部门生产A产品，全年生产能量为120000机器工时，单位产品标准工时为120小时。2018年实际产量为11000件，实际耗用机器工时1331000小时，2018年标准成本资料如下: (1)直接材料标准消耗10千克/件，标准价格22元/干克 (2)变动制造费用预算额为3600000元 (3)固定制造费用预算额为2160000元。 2018年完全成本法下的实际成本资料如下： (1)直接材料实际耗用121000千克，实际价格24元/千克; (2)变动制造费用实际额为4126100元 (3)固定制造费用实际额为2528900元 该部门作为成本中心，一直采用标准成本法控制和考核业绩，最近，新任部]经理提出，按完全成本法下的标准成本考核业绩不合理，建议公司调整组织结构，将销售部门和生产部门合并为事业部，采用部门可控边际贡献考核经理业绩。目前，该产品年销售10000件，每件售价1000元。经分析，40%的固定制造费用为部门可控成本60%的固定制造费用为部门不可控成本。 要求： (1)计算A产品的单位标准成本和单位实际成本。 (2)分别计算A产品总产品的直接材料的价格差异金额数量差异、变动制造费用的价格差异和数量差异，用三因素分析法计算固定制造费用的耗费差异、闲置能量差异和效率差异，并指出各项差异是有利差异还是不利差异 (3)计算乙部门实际的部]可控边际贡献。